frezernem.ru

Люди могут вести жизнь, наполненную творческим самовыражением, а не просто выполнять механическую работу. Именно на это и нацелены организации будущего.

Если вы занимаете руководящую должность, то уже сейчас вы можете вносить некоторые изменения в свой режим работы. Попытайтесь сделать три простых шага, чтобы повысить удовлетворенность ваших сотрудников.

Затем подумайте о проведении оценки сотрудников, чтобы дать им возможность поделиться информацией, которая подтвердит или опровергнет точность ваших ответов.

Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину?

Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов?

Первый шаг — это честная самооценка. Надо задать себе несколько очевидных вопросов о каждой из трех причин:

Эти критерии помогут определить людей, которым можно доверить принятие решения и его реализацию.

Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением, он больше втягивается в работу. Именно поэтому бирюзовые организации направлены на то, чтобы каждый участвующий в этапе принятия решения сотрудник активно работал над его реализацией, словно над своим личным проектом. Это помогает сформировать более сильную команду, наладить обмен информацией и вовлечь сотрудников.

По материалам книги «Открывая организации будущего», «Человек решающий» и «Почему не все любят ходить на работу».

Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?

Выработайте план, чтобы скорректировать проблемы, связанные с этими первопричинами. Это может быть несколько простых бесед с глазу на глаз или коллективные сессии.

Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме — это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.

Если в компании развита корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, то основное, о чем приходится думать руководителю, — это выбор сотрудника, которому можно доверить подготовку и поиск необходимых вариантов. Можно выбирать следующие критерии:

Пять самых ценных статей — на вашу почту. Раз в две недели. С подарками. В первом письме — бесплатная электронная книга «Заряженные на результат».

Когда-то механизмы заменили силу рабочих людей. Сегодня мы имеем дело с новой волной таких перевоплощений — всё чаще робототехника и искусственный интеллект заменяют многие рабочие места со средним уровнем дохода. Например, туристические агентства уже во многом заменены сайтами, а банковские клерки — банкоматами. Юристы тоже почувствовали, что их стало припекать, поскольку умные алгоритмы сами ищут прецеденты, оценивают вопрос и суммируют результаты.

По мнению Фредерика Лалу, в бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно.

Компании будущего или, как их называет Фредерик Лалу, бирюзовые компании представляют собой новый этап в развитии организаций. Давайте выясним, что это такое, какое отношение к сотрудникам подразумевают бирюзовые компании и как в подобных организациях принимаются важные решения.